مؤلفه هاي گزينش نيروي انساني

۱- مقدمه

از مهمترين وظايف مديريت منابع انساني جذب و بكار گيري افرادي است كه بهترين بازدهي را در مجموعه كاري داشته باشند. در اين راستا اقداماتي صورت مي‌گيرد كه براي افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهاي مختلف از قبيل آزمون مهارت۱ و آزمون طبي۲ انجام مي‌شود تا افرادي كه داراي شرايط مطلوب براي شغلهاي از پيش تعيين شده هستند مشخص گردند. پس از طي اين مراحل مرحله گزينش بسيار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بين افرادي كه تمامي آنها دست كم از حداقل شرايط۳ برخوردار هستند مناسبترين گزينه انتخاب شود. در اين مقاله مؤلفه‌هاي گزينش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فني با شرايط كلي و فرا گير بررسي مي‌كنيم.

۲- انضباط

هماهنگي موجود بين افكار؛ گفتار و كردار يك فرد مي‌تواند مشخصه‌اي از انضباط وي باشد. هر چه تناسب بيشتري بين اين  مؤلفه‌ها برقرار باشد فرد مورد نظر داراي سازماندهي شخصيتي مطلوبتري خواهد بود و بازده بيشتري خواهد داشت.

۲-۱- تصميم گيري

مقدار شناخت يك فرد از قابليتهاي خود زمينه‌اي خواهد بود تا در صورت نياز به تصميم‌گيري بتواند با ايجاد يك مجموعه اطلاعات – قضاوت درستي را انجام دهد كه در صورت بروز اين قضاوت از مرحله فكر به عمل منجر به اتخاذ تصميم خواهد شد لذا لازمه يك تصميم درست منبع اطلاعات و داشته‌هاي درست مي‌باشد. حال در اين شرايط فرآيند تطبيق مسائل ذكر شده با شرايط پيراموني و اقدام  فرد اهميت تصميم گيري را مشخص مي‌نمايد كه در صورت عدم هماهنگي بين افكار و گفتار و افعال شخص پيامد‌هاي نامطلوبي را براي يك سيستم در بر خواهد داشت.

۲-۲- هدفمندي

هدفمندي يك فرد در مجموعه نشان‌دهنده وجود برنامه است كه حداقل شرط لازم براي يك برنامه وجود طرح و نظم در اجرا مي‌باشد. فرد هدفمند شناخت نسبي درستي از مجموعه پيراموني خود دارد و مقصدي را براي خود مشخص نموده است كه با توجه به مسير انتخابي او مي‌تواند از هدف او اطلاع پيدا كرد.  مجموعه اهداف يك فرد  در مسائل گوناگون مهمترين مؤلفه آرمانهاي شخص مي‌باشد كه معمولا منشاء نياز يا آرزو دارند.

۲-۳- تحليلگري

با جمع نمودن شرايط تصميم گيري و مسائل موجود در هدفمندي نياز به بررسي موضوع زمان – مكان و موقعيت مي‌رسد كه در هر شرايط چگونه بايد پيش رفت؟ اين چگونگي با سازماندهي عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط اين موضوع در تمام طول برنامه نياز به تحليل هميشگي سيستم دارد تا در تلفيق متغير‌ها تصميم اتخاذ شده و هدف نهايي براثر عدم نظم فكري يا كرداري تعطيل نشود.

۳- جمع‌پذيري

انسان موجودي است اجتماعي كه خود به تنهايي قادر به تأمين نيازهاي روحي و جسمي خود نيست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگي مي‌كند پس مجموعه‌اي از انسانها كه با او زندگي مي كنند بايد به نيازهاي يكديگر پاسخگو باشند و مجموعه كاري نيز از اين امر نمي تواند جدا باشد.

۳-۱- مشاركت

مشاركت فرد در كار گروهي نشان‌دهنده حس اجتماعي بودن اوست و بيانگر توانايي شخص در قبال ارتباط با ديگران است. لذا در مجموعه هايي كه تقريباً هر كاري به صورت تيمي انجام مي‌شود وجود چنين اشخاصي مفيد است چرا كه مي‌تواند به عنوان عضو فعال در تيم حضور داشته باشد.

۳-۲- مسئوليت پذيري

فرد اگر چه در مجموعه‌اي از همكاران مشغول كار مي‌باشد ليكن شخصا مسئوليت خاصي را به عهده گرفته كه با انجام صحيح و به موقع وظيفه خود موجب پيشرفت مجموعه خواهد بود. اين حس مسئوليت پذيري معمولاً به عنوان ويترين شخصيت كاري افراد مي‌باشد و عدم وجود چنين حسي در يك كارمند موجب بروز خسارات بسياري مي‌گردد كه معمولاً  كل مجموعه بجاي شخص بهاي آن را خواهد پرداخت.

۳-۳- هماهنگي

با توجه به مشاركت و مسئوليت پذيري در كار جمعي بايد هماهنگي نيز با ديگر اعضاي مجموعه وجود داشته باشد. افرادي كه مي‌توانند بين خود و ديگر همكاران هماهنگي ايجاد نمايند افراد جمعي و قابل اعتمادي مي‌باشند. هماهنگي نياز به درك درست از وظايف ديگر اعضاي  مجموعه دارد كه اين درك گاه فرد را مجبور به كنترل سرعت كار يا تسريع و حتي كمك به ديگر اعضاء مي‌كند. لازمه پيشرفت يك سيستم به لحاظ كيفي هماهنگي بين تك تك اعضاء مي‌باشد.

۴- مديريت بحران

مديريت بحران بدين معني است كه سيستم كاري بنا به دلايلي مشخص و يا نامشخص از حالت عادي خارج شده و نياز به به بهبود و بازگشت به حالت اوليه دارد كه در اين شرايط گاه مجبور به توقف روند كار مي‌شويم و در بعضي مواقع شرايط اين اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حين انجام كار بحران را رفع نمايد.

۴-۱- تجربه

تجربه بسياري از مشكلات را حل مي‌نمايد. بطور كلي تمايل داريم در هر كاري انسان باتجربه‌اي مشكل ما را حل كند يا ارائه پيشنهاد نمايد. و اين امر بسيار معقول است چرا كه انسان با تجربه در جريان كار با استفاده از آموزه‌هاي گذشته و عدم اشتباه دوباره مي‌تواند مسير صحيح را شناسايي نمايد و از درصد خطاي حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معناي صرف گذشت زمان در انجام كار نيست. فرد با تجربه را با توجه به مشكلات پيش آمده و راهكارهاي ارائه شده از طرف وي مي‌توان شناسايي كرد. استفاده از تجربه ديگران به معناي تكرار موفقيت يا شكست ديگران نيست بلكه استفاده از بهترين ابزار است.

۴-۲- شبيه‌سازي

در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهكارهايي جديد و  دور از ذهن ارائه مي‌دهند كه با كمي افزايش درصد ريسك  نتيجه بخش خواهد بود. اين خلاقيت ناشي از ذهن آنهاست كه با شبيه‌سازي مسائل پيش آمده و الگوهاي متفاوت قبلي و تحليل سريع اين موضوع به راهكارهاي قابل اجرا تبديل خواهد شد. اين افراد هميشه خواهان راه‌هاي تازه بوده و زاويه ديد آنها به مسائل با افراد عادي بسيار متفاوت است.

۴-۳- سرعت عمل

در برخورد با هر مسئله‌اي سرعت حل آن بسيار مهم است. عواملي از قبيل تجربه و خلاقيت فردي درصد بسياري از سرعت عمل را تشكيل مي‌دهد كه در صورت داشتن اطلاعات نسبي يا كافي از وضعيت و شرايط بحران و استفاده از دو بازوي تجربه و خلاقيت مي‌توان يك بحران را كنترل و در نهايت مهار نمود. حال با توجه به تحليل يك فرد از داده‌ها و طرز  استفاده او از ابزار‌هاي رفع مشكل مي‌توان به توانايي فرد در اداره يك بحران پي برد.

۵- تسلط

تسلط يك فرد بر كاري كه انجام مي‌دهد ناشي از عوامل مختلفي است كه هر چه اين عوامل از مستندات بيشتري برخوردار باشد انجام كار با حداقل خطا و در كمترين زمان ممكن و با بهترين كيفيت انجام خواهد شد.

۵-۱- كنترل

مهمترين عامل تسلط بر انجام كار كنترل آن مي‌باشد. كنترل يك فرايند، يعني اينكه در هر لحظه و شرايط عامل تأثير گذار فرد باشد و بتواند با پيش‌بيني‌هاي لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسير مشخص شده نگاه دارد. رفتارهاي انفعالي بيشتر ناشي از عدم تسلط برموضوع و نداشتن كنترل بر فرايند است. افرادي كه كنترل خوبي بر كار خود دارند دائما از جزئيات كار با خبر بوده و در صورت شركت در كار گروهي دليل انجام يا عدم انجام هر كاري را  به ديگر اعضاء توضيح مي‌دهند.

۵-۲- انتخاب

انتخاب چگونگي اجرا و يافتن راه كار مناسب از ميان چندين راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع مي‌باشد. افرادي كه از حداكثر امكانات و ظرفيتها براي حل يك مسئله استفاده مي‌كنند در صورت قرار گرفتن در موقعيتهاي مديريتي معمولاً مديراني هزينه‌بر خواهند بود چرا كه براي اداره يا حل هر مسئله‌اي از حداكثر افراد و امكانات استفاده مي‌كنند و بالعكس انتخاب روشهاي مناسب كه نياز به كمترين افراد و حداقل هزينه را دارد مشخصه بسيار مناسبي براي يك مدير مي‌باشد. اين گونه مديران معمولاً راهكارهايي ارائه مي‌دهند كه كليه اجزاي سيستم احساس وجود مي‌كنند. در مراتب پايين تر نيز شخص با انتخاب راه كار مناسب و با ديد كلان نگري در سطح كل مجموعه  از بهترين نتيجه بر خوردار مي‌گردد.

۵-۳- انعطاف پذيري

انعطاف پذيري يعني اينكه بتوانيم متغير‌هاي ايجادشده توسط خود را با متغير‌هاي ديگران تطبيق دهيم و در صورت تطابق نسبي آنها را قبول نماييم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربيات ديگران اين است كه منعطف باشيم هر چه اين انعطاف بيشتر باشد شامل بهره مندي از نظرات و تجربيات افراد بيشتري خواهيم شد و در عين حال بر افراد بيشتري مي‌توان نفوذ داشت آن چيزي كه ما را رشد مي‌دهد الزاماً آن چيزي نيست كه به آن علاقه داريم. با انعطاف پذيري در كار مي‌توان موفقيت بيشتري داشته باشيم حتي اگر علاقه‌اي به انجام روش پيشنهادي نداريم.

البته بايد توجه داشت كه انعطاف پذيري بايد به گونه‌اي باشد تا صورت مسئله را تغيير ندهد و انجام كار را با مشكل مواجه نگرداند بلكه كمكي باشد براي حل مشكل و انجام وظيفه سازماني فرد.

۶- نظارت‌‌پذيري

نظارت‌پذيري يك فرد از مجموعه يعني اينكه فرد تحمل كند سيستم يا فرد كار ي را كه او انجام داده با كميتها و كيفيتهاي تعيين شده  مقايسه نمايند تا نسبت به صحت انجام آن اطمينان پيدا كنند.

۶-۱- اجراي سيستم

در مجموعه‌هاي منظم و داراي سيستم اداري مناسب وظايف افراد به صورت دستور العمل هايي نگاشته مي‌شود و به افراد ابلاغ مي‌گردد تا از وظايف و اختيارات خود مطلع بوده و در صورت نياز پاسخگو باشند. اجراي صحيح اين دستور العملها بهترين همكاري با سيستم و انجام وظيفه تلقي مي‌گردد در صورت عدم رعايت آن كار را با مشكلات جدي مواجه خواهد كرد.  هر چه نگارش و اجرا  اين شرح وظايف كاملتر باشد سيستم داراي فرآيندي رو به رشد خواهد بود. البته تمامي افراد مجاز هستند نسبت به تغيير اين دستور العملها پيشنهاد ارائه نمايند كه در صورت تصويب قابل اجرا خواهد بود.

۶-۲- پاسخگويي

پاسخگويي به وظيفه انجام شده در بسياري از موارد با پر كردن فرمهاي مشخص ( روزانه، هفتگي و غيره) كه داراي كد سازماني مي‌باشند انجام مي‌پذيرد اما هميشه اينطور نيست و در صورت بروز مشكل فرد بايد پاسخگوي كتبي يا شفاهي نسبت به عملكرد خود يا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادي كه روحيه پاسخگويي دارند معمولا وظيفه خود را به نحوي شايسته انجام مي‌دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگويي نباشند و در صورت بروز چنين مشكلي با شجاعت اشتباه خود را قبول مي‌كنند. اين افراد نيروهايي قابل اعتماد هستند و از نشانه‌هاي سازمانهاي موفق وجود چنين اشخاصي در مجموعه مديريتهاي آن است.

۷– تطبيق

حساس ترين مرحله گزينش تطبيق فرد با شغل مورد نظر است. گزينشگر بايد اطلاعات كافي از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنين شناخت كافي از فرد پيشنهادي را دارا باشد و با بررسي كليه شرايط  و مواردي كه ذكر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترين گزينه را انتخاب نمايد. لازم به ذكر است در صورت اشتباه در اين مرحله كليه اقدامات انجام شده قبلي نتيجه معكوس خواهد داد. در صورت بكارگيري فرد توانمند در پست كم اهميت، در مدت زمان كوتاهي فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترك كار مي‌شود و يا  به عنوان عضو ناراضي بروز مي‌نمايد كه بازدهي كار اين گونه افراد بسيار پايين خواهد بود. در صورت بكارگيري فردي با حداقل شرايط در پست مهم، فرد قادر به انجام كار نبوده و به مرور زمان خود و سيستم را دچار مشكلات بسياري ازجمله تحميل نمودن بار مالي تعريف نشده  و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد كرد و ديگر اعضاي  كار آمد سيستم نيز سر خورده خواهند شد. لذا تشخيص فرد مورد نظر از فرد مورد نياز بسيار مهم مي‌باشد.

یکی از زمینه ها و علایق خاص روانشناسان صنعتی سازمانی انتخاب و گزینش کارکنان مناسب است.دو وظیفه عمده روانشناس صنعتی سازمانی در حوزه مدیریت منابع انسانی هر سازمان عبارتند از:

۱) تأمین یا جایگزینی نیروی انسانی با استفاده از شیوه های علمی آزمایش و انتخاب.

۲) حفظ و نگهداری بهینه منابع موجود در سازمان.

در روانشناسی بهره وری و مدل نظام مند انتخاب و به كارگیری اثربخش منابع انسانی در سازمان كه بر اساس دسته بندی تجربی عوامل و موانع انسانی بهره وری در سازمان های ایران تدوین شده است، انتخاب علمی كاركنان یكی از عوامل درون سازمانی اصلی و مؤثر بر بهره وری شناخته می شود.

وقتی می خواهیم كاركنان موردنیاز یك سازمان را از بین گروهی داوطلب انتخاب كنیم، لازم است:

۳) قبلاً آن شغل را تجزیه و تحلیل كرده باشیم.

۴) ارزش آن شغل را در رابطه با مشاغل دیگر و همچنین با مشوقهای مالی پیش بینی شده، برای داوطلبان انتخاب شده روشن كنیم.

۵) پیش بینی های لازم برای آموزش اثربخش آنان را كرده باشیم.

۶) بدانیم بعداً چگونه عملكرد شغلی آنان را ارزیابی خواهیم كرد.

۷) روشن سازیم چنین افرادی با چه سبك رهبری و مدیریت در سازمان بهتر كار خواهند كرد.

۸) وضعیت آنان را از لحاظ سلامت روانی و جسمانی ارزیابی كنیم.

۹) فرهنگ و جو سازمانی محل كارشان را برای آنان روشن سازیم.

۱۰) آمادگی آنان را برای ملحق شدن به گروه های غیررسمی (سازنده یا مخرب) پیش بینی نماییم.

۱۱) علاقه یا آمادگی آنان را در زمینه خلاقیت و نوآوری ارزیابی كنیم.

۱۲) توانمندی آنان را در برقراری ارتباط اثربخش با دیگران، مورد سنجش قرار دهیم.

۱۳) با نگرش های آنان در رابطه با شغل و سازمان موردنظر، با همكاران، مدیریت سازمان و … آشنا شویم.

۱۴) انگیزه اصلی آنان را برای پیوستن به سازمان، جویا شویم.

۱۵) ابزار، وسایل، اتاق كار و ماشین آلات مورد استفاده آنان را به نحوی طراحی كنیم كه بهره وری شغلی بیشتری داشته باشند.

۱۶) ایمنی آنان را در محیط كار تأمین كنیم و آموزش های لازم را نیز در این زمینه برایشان فراهم آوریم.

۱۷)استعداد آنان را برای انواع فساد اداری (دزدی از وقت، كم كاری و …) بسنجیم.

۱۸) میزان توجه یا نگرش آنان را در رابطه با زمان، ارزیابی كنیم.

۱۹) آمادگی آنان را برای مشاركت اثربخش در گروه های كاری، بسنجیم

۲۰) توان آنان را برای سازگاری با تغییرات آینده در سازمان، مورد ارزیابی قرار دهیم.

۲۱) فرایند و رویه های انتخاب علمی كاركنان:

در دو دهه اخیر، رویه های انتخاب كاركنان براساس روش شناختی علوم فنی، طراحی شود. یكی از مزایای این رویه ها آن است كه كلیه “الزامات” سازمان استخدام كننده و همچنین انتظارات داوطلب شغل موردنظر، مورد توجه قرار می گیرد.

تعریف وظایف:

در اولین مرحله، لازم است نقش روش ها یا رویه های به كارگرفته شده، تعریف شوند. به عبارت دیگر، روش های به كار گرفته شده برای انتخاب كاركنان باید به گونه ای باشد كه:

(۱) امكان گردآوری اطلاعات مربوط ، فراهم آید؛

(۲) با استفاده از این رویه ها بتوان به پیش بینی عملكرد شغلی فرد انتخاب شده در آینده، پرداخت؛

(۳) ارزیابی عملكرد شغلی وی پس از شروع به كار، امكان پذیر باشد؛

(۴) براساس آن بتوان به تصمیم گیری در مورد انتخاب فرد پرداخت، و بالاخره (۵) امكان آگاه ساختن سازمان استخدام كننده و فرد داوطلب شغل در این موارد، فراهم باشد.

بهره گیری از رویه های تركیبی در استخدام و گزینش كاركنان :

در این مرحله، باید :

(۱) به طراحی شیوه های جدید انتخاب داوطلب پرداخت؛

(۲) رویه های شناخته شده قبلی را كه در عمل اثربخش بوده اند، یا تركیبی از رویه های كلاسیك و رویه های دیگری كه همراه با خلاقیت و نوآوری برای شغلی خاص طراحی شده است، به كار گرفت.

ارزیابی رویه های به كار گرفته شده:

در این مرحله باید به ارزیابی رویه های به كار گرفته شده پرداخت و طی آن رویه های به كار گرفته شده را از جهات گوناگون نظیر عملی بودن، قابلیت این رویه ها در زمینه پیش بینی موفقیت فرد در شغلی كه به وی واگذار خواهد شد، هزینه آن، مدت زمان لازم برای طراحی و به كارگیری آن، ظرفیت این رویه ها برای انتخاب مناسب ترین داوطلبان، اثربخشی این رویه ها نظایر آن، مورد ارزیابی قرار داد.

تصمیم گیری:

در این مرحله می توان به تصمیم گیری در مورد استفاده از شیوه های سنتی انتخاب كاركنان یا رویه های پیشنهادی توسط “روی”، پرداخت و مراحل اجرایی رویه های انتخاب موردنظر را آغاز كرد. اما باید دانست كه قبل از هرگونه استفاده از آزمون های استخدامی، لازم است شغل موردنظر، تجزیه وتحلیل شده باشد.

تجزیه وتحلیل شغل پیش نیاز هرگونه تصمیم گیری در زمینه روش انتخاب فرد مناسب برای شغلی است كه قصد داریم برای تصدی آن، مناسب ترین داوطلب را از بین داوطلبان دیگر، انتخاب كنیم. تجزیه شغل، یعنی، فرایند جمع آوری اطلاعات درباره یك شغل و تعیین و تعریف همه وظایف خردی است كه باید انجام گیرند. در فرایند تجزیه وتحلیل شغل، باید:

(۱) كارها، فعالیت ها، رفتارها یا وظایف مهم آن شغل تعیین شوند و

(۲) اهمیت نسبی و دفعات تكرار هر فعالیت، مشخص گردند. نتایج حاصل از تجزیه وتحلیل شغل پیش نیاز فعالیت هایی نظیر توصیف شغلی، تعیین شرایط احراز شغل، تهیه نیم رخ روانی شغل، طبقه بندی شغل، ارزیابی شغل، تعیین نیازهای آموزشی افرادی كه استخدام می شوند و ارزیابی عملكرد شغلی كاركنان است. اما یكی از مهمترین و فوری ترین نتایج حاصل از تحلیل یك شغل، تعیین ویژگی های شخصی لازم برای انجام دادن موفقیت آمیز وظایف آن شغل است. بر این اساس، می توان تصمیم گرفت كه از كدام ابزار سنجش، یعنی،

(۱) بررسی سوابق قبلی فرد،

(۲) آزمون های شناختی (هوش و استعداد)،

(۳) آزمون های عملی،

(۴) آزمون های شخصیت،

(۵) نگرش سنج ها،

(۶) مصاحبه استخدامی (فردی، گروهی)،

(۷) مشاهده فرد در حین انجام دادن وظایف شغلی،

(۸) معاینه جسمانی، معاینه روانی (مصاحبه بالینی) و نظایر آن، استفاده كرد.

آسیب شناسی فرایند انتخاب كاركنان در سازمان های ایران

انواع و ویژگی های یك آزمون مناسب: آزمون مناسب باید دارای سه ویژگی عمده باشد یعنی روایی داشته باشد، از اعتبار كافی برخوردار باشد و در صورت امكان، هنجار آن نیز محاسبه شده باشد. لازم به یادآوری است كه محاسبه اعتبار، پایایی و هنجار یك آزمون باید براساس نظریه های مرتبط با روانسنجی و استفاده از روش های آماری پیشرفته انجام گیرد.

در این بخش، مشكلاتی را كه در مراحل گوناگون فرایند انتخاب كاركنان در سازمان های كشور و به درجات كم یا زیاد در هر سازمان، مشاهده می شود، معرفی می نماییم و راه حلی ها و راهبرد هایی را جهت رهایی از این مشكلات، ارائه می دهیم.

پیش بینی نیاز سازمان :

یكی از وظایف روانشناسان صنعتی سازمانی در سازمان ها، برنامه ریزی برای منابع انسانی یا پیش بینی افراد موردنیاز برای تصدی مشاغل در زمان حال، در آینده نزدیك و در آینده دور است.

ساده ترین روش برای پیش بینی نیاز سازمان به افراد جدید آن است كه:

(۱) روانشناسان صنعتی سازمانی یا مدیر منابع انسانی وضعیت بازار فروش كالاها یا خدمات سازمان را در وضع حاضر، در آینده نزدیك و دور روشن سازد؛

(۲) و براساس آن، افراد و تخصص های موردنیاز سازمان را تعیین كند؛ و

(۳) از مدیریت واحدهای مختلف سازمان بخواهد نیازهای فعلی و بعدی خود را در زمینه تخصص های و افراد اعلام كنند.

تصمیم گیری در زمینه طرح انتخاب افراد موردنیاز:

مدیریت منابع انسانی سازمان باید از دیدگاه مشاور و متخصص روانشناسی كاركنان در رابطه به فرایند انتخاب علمی كاركنان آگاهی كامل داشته باشد و دلایل هر یك از مراحل را بداند.

انتشار آگهی در جراید كثیر الانتشار: انتخاب مناسب ترین افراد برای استخدام سازمان و تصدی پست های خالی در شرایط امكان پذیر است كه كلیه افراد واجد شرایط بتوانند آمادگی خود را برای استخدام در مشاغل موردنظر، اعلام كنند. بنابراین، هرچه تعداد داوطلبان واجد شرایط برای شركت در امتحانات استخدامی محدودتر باشد، به همان نسبت نیز احتمال یافتن بهترین ها در بین آنان، كاهش می یابد.

استخدام و گزینش كاركنان

بررسی درخواست های ارسال شده:

یكی از وظایف مدیریت امور اداری سازمان استخدام كننده ان است كه برای هریك از مشاغل خود یك فرم درخواست شغل تهیه كند و بعد، به بررسی دقیق درخواست هایی بپردازد كه برای شركت در امتحانات استخدامی، ارسال شده اند. این نوع بررسی مقدماتی باید درحضور متخصص روانشناسی كار و كاركنان، مدیر امور اداری و نماینده مدیریت عامل، انجام گیرد تا هر یك از آنان، پذیرش یا عدم پذیرش مقدماتی درخواست ها را از دیدگاه های مختلف، انجام دهند.

انتخاب مكان مناسب برای اجرای امتحانات: داوطلبان باید بتوانند در فضایی آرام و دور از هرگونه تنش، آلودگی صوتی و نظایر آن، به سؤال های آزمون ها، پاسخ دهند. برای این منظور باید در هنگام ورود داوطلبان به محل امتحان:

(۱) رفتاری مناسب با آنان داشته باشیم؛

(۲) برای پارك كردن ماشین آنان جای مناسبی را درنظر گرفته باشیم؛

(۳) از تابلوهای راهنما برای هدایت داوطلبان به جلسه امتحان استفاده كرده باشیم؛

(۴) پیش بینی لازم برای پذیرایی از داوطلبان را در هنگام پاسخ به سؤال ها، به عمل آورده باشیم.

انتخاب ابزار سنجش مناسب:

یكی از دشوارترین و پیچیده ترین تصمیمات مدیریت منبع انسانی، انتخاب ابزار مناسب برای ارزیابی داوطلبان ورود به سازمان است. در این مرحله، مدیریت منابع سازمان و متخصص روانشناسی كار و كاركنان باید به سؤال های زیر پاسخ دهند:

۱) آیا پرسشنامه ای كه به منظور بررسی سوابق قبلی داوطلبان تهیه شده است؟

۲) آیا اعتبار و پایایی آزمون هایی كه به كار گرفته خواهند شد، قبلاً محاسبه شده اند؟

۳) آیا مصاحبه استخدامی به وسیله متخصص روانشناسی كار و كاركنان انجام خواهد گرفت؟

۴) آیا برای انجام معاینه جسمانی و روانشناختی با افراد متخصص قراردادی بسته شده است؟

۵) آیا آزمون ها، پاسخنامه ها، راهنمای آزمون و برگه شرح حال مختصر (كه باید پرشود) به تعداد كافی چاپ و شماره گذاری شده اند؟

اجرای امتحانات استخدامی:

اجرای امتحانات استخدامی هر سازمان باید به وسیله روانشناس كار و كاركنان یا كارشناسانی كه در این زمینه آموزش دیده اند، انجام گیرد. اقدامات اجرایی مجری امتحانات استخدامی را می توان در چند مرحله زیر، تقسیم بندی كرد:

الف) قبل از شروع جلسه امتحان استخدامی:

۱) بازدید از سالن امتحان به وسیله مجری امتحان

۲) كنترل مجدد ابزار و وسایل لازم برای جلسه امتحان

۳) كنترل شماره صندلی ها، وسایل سمعی و بصری، روشنایی سالن، تهویه مطبوع سالن، سروصداهای احتمالی و …

۴) قراردادن یك میز بزرگ جهت استقرار مسئول یا سرپرست گروه “موزعان” سؤال ها

۵) كنترل نحوه ورود داوطلبان به سالن امتحان

۶) طراحی و چاپ یك پرسشنامه مختصر جهت توزیع بین داوطلبان در آخرین مرحله امتحان جهت آشنایی بیشتر با داوطلبان و همچنین دادن فرصت به موزعان جهت كنترل شماره های آزمون ها.

ب) در حین اجرای امتحان استخدامی:

۱) كسب اطمینان نسبت به اینكه كلیه داوطلبان، درجای خود قرار گرفته اند.

۲) كسب اطمینان نسبت به اینكه سرپرست موزعان براساس آموزش های قبلی، در جای خود قرار گرفته.

۳) خوشامدگویی به داوطلبان و ارائه توضیحی مختصر در رابطه به نحوه برگزاری امتحان.

اشتباهات رایج در استخدام و گزینش كاركنان و روش‌های پیشگیری از آنها :

طراحانی که سوالات گزینش را بر اساس شایستگی و شخصیت داوطلب تهیه می‌کنند به سادگی اعلام می‌کنند که تست آنها تنها برای خودآگاهی و آموزش، مفید است اما برای استخدام داوطلبان خیر. علم همیشه برای یک تاجر مفید نبوده است. اما در حوزه تحقیق و ارزیابی تاثیر روش‌های مختلف در استخدام و گزینش، محققان حرف‌های زیادی برای گفتن دارند. اما برای درک بهتر این مفهوم ابتدا تفاوتهای مابین ” داده” (Data) , ” اطلاعات” ( Information) و “دانش” (Knowledge) را مشخص می نماییم. توانایی آنها در پیگیری و ارزشیابی دقت، تاثیرگذاری هزینه و ارزش‌‌های مقرون به صرفه روش‌های متعدد باعث شد بررسی مهمی در مورد اشتباهات معمول در استخدام یا ترفیع کارکنان انجام گیرد.

اشتباه اول

اعتماد و اتکا به یک مصاحبه برای ارزیابی یک داوطلب «جان و روندا هانتر» از دانشگاه میشیگان تحقیق و مطالعه گسترده‌ای بر روی «صحت و فایده پیشگویی‌های مختلف در مورد موفقیت شغلی» انجام دادند تا کارآیی مصاحبه در پیش‌بینی موفقیت‌های آتی را تجزیه و تحلیل نمایند. یافته شگفت‌آور آنها درنهایت تعجب این بود که: مصاحبه معمولی احتمال انتخاب بهترین داوطلب را تنها ?درصد بالا می‌برد. به عبارت دیگر، در صورتی که شما در انتخاب فرد مورد نظر، یک سکه را به هوا پرتاب کنید، احتمال درستی روی سکه ??درصد در هر بار است. اگر مصاحبه را هم اضافه کنید احتمال انتخاب صحیح ??درصد خواهد شد.

چرا مصاحبه ابزاری اینچنین ضعیف است چرا هنوز به عنوان رایج‌ترین وسیله گزینش به کار می‌رود؟

اکثر مدیران، قبل از مصاحبه، متن مصاحبه و نوع مصاحبه را تعیین نمی‌کنند و بهترین پاسخ‌ها را مشخص نمی‌نمایند.

داوطلبان از متصدیان گرفته‌ تا مدیران، بیشتر در موقعیت‌های مصاحبه قرار گرفته‌اند و در ارائه یک مصاحبه و حضور قوی با تجربه‌تر شده‌اند. در حالی که مدیر متوسط، در حال زیر و رو کردن گذشته آنها است.

یک مصاحبه کمک می‌کند تا «واکنش‌های شخصی» ارزیابی شود و مدیر، این امکان را می‌یابد که احساس کند آیا می‌تواند با این داوطلب در آینده کار کند و به همکاری در کنار هم ادامه دهند یا خیر. این موضوع، امر مهمی است، حتی اگر قابلیت کاری داوطلب در آینده شغلی وی قابل پیش‌بینی نباشد.

اشتباه دوم

استفاده از افراد موفق به عنوان نمونه و الگو دوبرابر کردن میزان موفقیت از طرف هر کسی مطلوب است. اما نقص کار در این است که میزان موفقیت افراد در مصاحبه، از خصوصیات و ویژگی‌های شخصی‌شان قابل اندازه‌گیری نیست. موضوع مهمی که باید بدانید این است که افراد موفق در مصاحبه با افراد ضعیف در مصاحبه چه تفاوت‌هایی دارند. به طور مثال، یک مطالعه جامع در مورد فروشندگان برتر با گروه ????نفری از برترین ستارگان فروشندگی که از ?? شرکت انتخاب شده‌اند را در نظر بگیرید. سه ویژگی برتر این ستارگان به طور مشترک عبارتند از:

باور اینکه فروشندگی مستلزم این است که در نوع پاسخگویی مهارت داشته باشیم

عادت به شیک‌پوشی

پوشیدن لباس‌های سنتی … به ویژه کفش‌های مشکی.

با این حال، وقتی ضعیف‌ترین فروشندگان این فروشگاه‌ها را ارزیابی می‌کنید همین سه ویژگی باز در این گروه هم دیده می‌شود. نکته آموزشی: باید مهارت‌های مهم در موفقیت را از طریق مقایسه تفاوت‌های میان یک گروه موفق و گروه ضعیف، مشخص نمایید تا عوامل تعیین‌کننده موفقیت را بیابید. در غیر این صورت، ممکن است داوطلبانی را برگزینند که به نظر خوب و پرانرژی می‌رسند اما به سرعت هم سقوط می‌کنند .

اشتباه سوم

تنظیم تعداد معیارهای بیش از اندازه تنها روش مناسب برای افزایش اثربخشی گزینش کارکنان «ارزیابی اعتبار» نام دارد. این روش شبیه روشی است که شرکت‌های بیمه برای شناسایی عوامل پیش‌بینی احتمال حمله قلبی یا سایر خطرهای پزشکی یا تصادفات به کار می‌برند. «ارزیابی اعتبار» در اصل توسط دولت برای تایید گزینش کارکنان و تعیین موفقیت آنها در کار استفاده شد و تبعیضی در آن وجود نداشت. امروزه این روش به کار می‌رود، زیرا احتمال انتخاب اصلح را بالا می‌برد. اعتبار این گزینش آماری این است که نه تنها عوامل پیش‌بینی موفقیت در شغل را نشان می‌دهد بلکه میزان اهمیت هر کدام از عوامل را هم سبک و سنگین می‌کند.

دویافته مهم در این تحقیق به شرح زیر است:

مهم‌ترین عامل موفقیت در هر شغلی برابر یا مهم‌تر از جمع سایر عوامل است.

دقیق‌ترین پیش‌بینی در موفقیت شغلی براساس ? تا ? عامل است. اضافه کردن معیارهای بیشتر، احتمال انتخاب درست را کاهش می‌دهد زیرا تضعیف معیارهای سنجش با اضافه کردن معیارهای به ظاهر جالب، پیش‌بینی موفقیت را کاهش داده و روند دقت در گزینش را از بین می‌برد.

نتیجه: تعداد معیارهای سنجش خود را تا ? الی ? مورد کاهش دهید تا برنده یا بازنده را تعیین کنید و از سایر عوامل که میزان ارزش و اعتبار سنجش آنها بررسی نشده چشم‌پوشی کنید. در غیر این صورت در نهایت منجر به انتخاب «افراد جالبی که در آخرین روز مصاحبه آمده‌‌اند» می‌شود.

اشتباه چهارم

سنجش “شخصیت” به جای مهارت شغلی مشکل قدرت انتخاب این است که گاهی به جای اینکه بر اساس تحقیقات مفید و واقعی انجام شود، بر اساس اتفاقات جالب و عوامل محیطی صورت می‌گیرد. بسیاری از مشاوران و طراحان سوالات گزینش، به طور مثال، تئوری‌های فیزیولوژیکی را برای تایید باورهایشان- مبنی بر اینکه فاکتورهای خاص شخصیتی در مدیریت، فروش یا هر نوع شغل دیگری اهمیت دارد، پیشنهاد می‌کند. تحقیقات آماری یکپارچه از منابع بسیاری، نشان می‌دهد که ارتباط بسیار کمی میان عامل شخصیتی و هر نوع شغل خاص وجود دارد. طراحانی که سوالات گزینش را بر اساس شایستگی و شخصیت داوطلب تهیه می‌کنند به سادگی اعلام می‌کنند که تست آنها تنها برای خودآگاهی و آموزش، مفید است اما برای استخدام داوطلبان خیر. تنها سوالاتی که می‌تواند برای پیش‌بینی موفقیت یک داوطلب مفید باشد سوالاتی است که بر اساس مهارت و دانش حرفه‌ای مطرح شده باشد. بنابراین به نظر می‌رسد زمانی که لازم است بدانیم یک متقاضی فروشندگی، اعتماد به نفس و انرژی بالا دارد یا خیر، دانستن اینکه آیا این فروشنده قادر است مشتری را حفظ کند و به او نزدیک شود یا اینکه آیا می‌تواند به تعداد مشتری‌ها بیافزاید، نیز مهم است.

اشتباه پنجم

استفاده از خودتان به عنوان نمونه و مثال زمانی، یک وکیل معروف گفت: «رییسی که خودش را نمونه عرضه به مشتری قرار دهد احمق است.» این در مورد استخدام کارمند جدید هم صدق می‌کند. به طور مثال بعضی از مدیران فروش که برای موفقیت در فروش، خودشان را الگو قرار می‌دهند، فکر می‌کنند بهترین‌ها را از میان متقاضیان انتخاب کرده‌اند. بسیاری از تاجران موفق، اگر چه تجربه‌هایشان را از طریق سعی و خطای بسیار سخت و طاقت‌فرسا کسب کرده‌اند اما بسیار محتاط‌تر شده‌اند. آنها به دنبال هدف و منبعی مستقل می‌گردند که خصوصیات غریزی آنها را تایید یا رد نماید. در غیر این صورت به طور ناخودآگاه خودشان را الگو و نمونه قرار می‌دهند. مهم‌تر اینکه وقتی شما خودتان را به عنوان نمونه و الگو قرار می‌دهید ضمیر ناخودآگاه شما مداخله می‌نماید و تعصب و پیش داوری شما در انتخاب دیگران تاثیر می‌گذارد و مسیر گزینش استخدام را به کلی مسموم و منهدم می‌نماید.

اشتباه ششم

استفاده نکردن از گزینشی که از طریق آمار تایید شده و مهارت‌های حقیقی موثر در موفقیت شغلی را از قبل پیش‌بینی نموده است. در یک انجمن، جایی هم برای استفاده از روش استدلال قیاسی یا مشاوره گروهی برای تعیین معیار گزینش وجود دارد. در تشکیل تیم، القاء روحیه همکاری و حضور فعال بسیار مفید است و حتی در جلب توجه سازمان به اهمیت استخدام فرد مناسب ضروری است. اگر چه در تعیین علت شکست یا موفقیت متقاضیان در آن شغل مورد نظر، موثر نباشد. در روش استدلال قیاسی یا مشاوره گروهی دو نقص وجود دارد. اول اینکه، بیشتر بر اساس تئوری است تا واقعیت، به طور مثال چه واقعیتی تایید می‌کند که اعتماد به نفس، بهتر بودن متقاضی را تضمین می‌نماید؟ دوم اینکه، آنها تمام توجهشان به طرز برخورد، سابقه کار و توانایی است و به مهارت توجهی ندارند. مهارت‌ها عوامل بسیار مهمی هستند که همیشه موفقیت در حرفه را پیش‌بینی می‌کند. شوق‌ها می‌توانند در یک فرد ماهر و کارآمد انگیزه ایجاد کنند، اما همه انگیزه‌ها و اهداف عالی نخواهند توانست در فرد ناکارآمد و غیرحرفه‌ای، پیشرفتی ایجاد نماید. کارشناسان پیشنهاد می‌کنند که به همان روش استدلال و قضاوت از روی رفتار بازگردیم زیرا انتخاب از روی طرز برخورد و شخصیت آسان‌تر از ارزیابی از روی مهارت است. مهارت‌ها را معمولا با یک آزمون بسیار تخصصی می‌توان ارزیابی کرد.

اشتباه هفتم

عدم پیگیری علت از دست دادن شغل تحقیق همواره نشان می‌دهد که عواملی غیر از معیارهای مورد سنجش باعث موفق نشدن افراد در کارشان می‌گردد. مدیران می‌توانند دو، سه یا چهار علت متداول که باعث شکست شغلی در افراد می‌شود را فهرست کنند. با این حال شگفت آنکه این مورد بخشی از روند انتخاب معیار سنجش متقاضیان جدید است. شناسایی این نقاط ضعف و استفاده از آنها در روند گزینش و استخدام می‌تواند اشتباه‌های گزینشی را تا ??درصد کاهش دهد. به عنوان مثال، در بسیاری از موقعیت‌های فروش مقرون به صرفه، مشتری متوسط و معمولی، بعد از ? بار تماس گرفتن، از یک فروشنده جدید خرید می‌کند. یک فروشنده بازنده متوسط تنها بعد از سه تماس منصرف می‌شود. بنابراین اگر تکنیک فروششان مناسب باشد، تمایل به انصراف بعد از سه بار جواب رد شنیدن کشف یا ارزیابی نمی‌شد.

اشتباه هشتم

اعتماد به معیار عمومی آدم خوب» همه تصمیم به استخدام «افراد خوب» دارند، اما صرفا آدم خوب بودن، یعنی علاقه‌مند، سخت‌کوش، خودکفا و غیره برای پیش‌بینی ماندگاری در یک حرفه کافی نیست. دلیل اصلی این است که مهارت‌ها بسیار تخصصی شده‌اند و امتیاز کمتری برای مهارت‌های عمومی وجود دارد، مگر اینکه بخواهیم افراد را با اطلاعات اجرایی، اداری و عمومی استخدام کنیم. انتخاب ورزشکار مثال خوبی برای این موضوع است در ابتدایی‌ترین مرحله مثلا مسابقات باشگاهی، معیار انتخاب بازیکن بسیار عمومی و کلی است: مهارت و چالاکی، عدم ترس از توپ، شوق و اشتیاق بازی. همین‌طور که به سطح بالات در دبیرستان یا دانشکده می‌رویم، معیار انتخاب بازیکن به چهار مهارت اختصاص می‌یابد: دویدن، ضربه زدند، پرتاب و توپ‌گیری، هر چهار مهارت در سطح بالاتر برای انتخاب بهترین بازیکن مورد نیاز است. به این ترتیب زمانی که مربی لازم می‌بیند بازیکنی را جایگزین نماید. باید او را در جای مناسبی قرار دهد زیرا باید بهترین ضربه زن باشد. با این حال در سطح بسیار تخصصی، تفاوت‌های موجد در مهارت‌های میان ضربه زدن و توپ‌گیری مهم بوده و قابل تعویض و جابه‌جایی نیست و یک مربی کارشناس نمی‌تواند بر ? مهارت برای انتخاب بازیکن در این سطح اعتماد نماید. نه در انتخاب پرتاب کننده و نه در انتخاب دونده.

اشتباه نهم

عدم بررسی دقیق سابقه متقاضی به دلایل مختلف، آژانس‌های استخدام و گزینش کارکنان اظهار می‌دارند که درصد بالایی از اطلاعات ارائه شده در فرم تقاضا نامه استخدام، در بخش سوابق کاری، غلط است. یعنی ??درصد تا ??درصد از متقاضیان کار، سعی در پنهان کردن قسمت‌های تاریک زندگی‌شان دارند. برای بعضی از مشاغل این درصد تا یکی از هر ?پرسشنامه این وضعیت را دارد این میزان بالایی است. زمانی که لازم است تلاش بیشتری صرف کنیم دقت نکردن در تشخیص صحت اطلاعات متقاضیان می‌تواند مشکلاتی را ایجاد نماید. فردی که واقعیت را تحریف می‌کند و گزارش دروغ از سوابق خود ارائه می‌دهد قوانین کار را نقض نموده است. به هر صورت دقت اولیه در انتخاب فرد بهتر از تلاش‌های حل مسائل بعد از استخدام است. راه‌حل‌هایی برای پیشگیری از اشتباه‌های استخدام و گزینش

ارزیابی متقاضی تنها بر حسب تخصصی که مورد نیاز شما در فرم مورد نظر است:

از مقیاس‌های معتبر در تعیین مهارت تخصصی مورد نیاز در آن شغل به خصوص استفاده نماید و شیوه ارائه مهارت متقاضی (نه فقط ویژگی‌های اخلاقی) را مورد بررسی قرار دهید.

یک بررسی تحلیلی در تخصیص و مهارت‌هایی که در پست شغلی مورد نظر شما مورد نیاز است انجام دهید.

مهارت‌های مورد نیاز و پرسش‌های گزینش آن تخصص را به روز نمایید.

بهترین خدمات پاسخگو را ارائه نمایید.

یک انتخاب مشاور برای شرکت شما ضروری است.

یک فرم انتخاب چند گزینه‌ای که بیشترین هماهنگی را با نیازهای شما داشته باشد فراهم کنید.

به کارمندان خود در انتخاب و گزینش کارکنان کمک کنید، مثلا در قسمت مصاحبه یا سایر مراحل گزینش.